• Novo

Prof. dr Vojislav Stoiljković - ISO 9001:2015 i LEAN

2.900 RSD
Porez je uključen

Sistem menadžmenta kvalitetom prema zahtevima standarda ISO 9001:2015 i Lean sistem menadžment su namenjeni poboljšanju procesa u kojima radimo. Primenjivanje dva različita sistema menadžmenta, koji imaju dva različita odeljenja sa neusaglašenim ciljevima, je rasipanje. Nova verzija ISO 9001:2015 će naterati organizacije da menjaju svoje sisteme menadžmenta kvalitetom. To pruža odličnu priliku za integraciju Lean koncepta menadžmenta u Sistem menadžmenta kvalitetom, koji se zasniva na standardu ISO 9001:2015. Organizacije treba da iskoriste pruženu priliku i da integrišu ta dva sistema menadžmenta u jedan. Pri tome mogu i treba da oforme LEAN CENTAR IZVRSNOSTI koji će objediniti oba sistema menadžmenta u jedan.

Količina

 

Politika bezbednosti

 

Politika isporuke

 

Politika povraćaja

U Srbiji i danas postoji svest o potrebi implementacije standarda ISO 9001. Organizacije, koje već imaju dobijeni certifikat o ispunjenju zahteva neke od revizija standarda ISO 9001 prelaze na nove revizije. Ima i organizacija koje tek sada implementiraju revizije standarda ISO 9001:2008. Kada je reč o novoj reviziji standarda ISO 9001:2015., koja se pojavila 23. septembra 2015. godine, mali broj kompanija u Srbiji je već pokrenula tranziciju revizije standarda ISO 9001:2008 u novu reviziju standarda ISO 9001:2015. Čak iako su to uradili malo je verovatno da su se pri tome oslanjali na Lean koncept u ispunjenju zahteva standarda. To pruža mogućnosti organizaciji da pri tranziciji u novu reviziju standarda razmile o istovremenom uvođenju Lean sistema menadžmenta. Ovde može da se postavi pitanje „“ Zato što nova revizija standarda ISO 9001:2015 implicitno ukazuje Zašto i uvođenje Lean sistema menadžmenta? na nemogućnost da se ispune zahtevi tog standarda, ako se ne primenjuje Lean sistem menadžmenta i Lean alati i metode za poboljšanje procesa.

Rezultati se daleko bolje postižu ako se aktivnosti razumeju i upravljaju kao uzajamni odnosi procesa, tako da funkcionišu kao koherentan sistem. Uostalom, poznata je definicija sistema: „Sistem je skup procesa koji deluju međusobno na organizovan način, tako da pretvara ulaze u izlaze za najkraće vreme, uz minimalni utrošak resursa i bez defekata“. Internacionalni standard ISO 9001:2015 promoviše usvajanje procesnog pristupa pri razvoju, implementaciji i poboljšanju efektivnosti sistema menadžmenta kvalitetom. Tako se postiže veće zadovoljstvo kupca pri ispunjavanju zahteva standarda. Vreme je za novi standard ISO 9001:2015 i Lean koncept!

Komitet, zadužen za standard kvaliteta ISO 9001, od 1987. godine, poboljšava svaku novu reviziju. Najnovija revizija, koja se pojavila 23. septembra ove godine, donosi velike promene. Promene se odnose na prebacivanje odgovornosti za sistem menadžmenta kvalitetom na lidere, stavljen je naglasak na rizike i mogućnosti, a uveden je i zahtev da organizacija definiše svoj kontekst. U suštini to znači da se nova revizija standarda ISO 9001:2015 približila Lean konceptu. To se posebno zapaža u novoj klauzuli 10. Poboljšanje. Poboljšanje znači prihvatanje najboljih praksi, koje već više godina primenjuju najbolje kompanije u svetu, npr. kompanija Toyota. Razlog za ovo je vrlo jednostavan. Danas nije dovoljno da kompanija dobije certifikat, jer to u suštini ne obezbeđuje opstanak na tržištu, ako prilikom uvođenja standarda nije smanjeno ili eliminisano 8 velikih rasipanja, koja se javljaju u procesima koje realizuje kompanija.

Svrha ove knjige je da pomogne i olakša organizacijama da pri tranziciji u novu reviziju standarda ISO 9001:2015, paralelno pokrenu i uvođenje Lean sistema menadžmenta i da tako integrišu ta dva sistema u jedan koji treba i može da vodi ka savršenstvu u svemu što radi organizacija.

Knjiga ima 5 poglavlja. U uvodu autor napominje da postoji potreba da se nova revizija standarda, koja je u svoje zahteve uključila implicitno potrebu za uvođenjem Lean sistema menadžmenta, integriše Sistem menadžmenta kvalitetom i Lean u jedan sistem.

Poglavlje 2 daje detaljan prikaz nove revizije standarda ISO 9001:2015. Svaka od 10 klauzula se analizira i ukazuje se na prilike koje postoje u primeni Lean alata za ispunjenje zahteva kupca.

U poglavlju 3 objašnjava se šta je Lean, koji su osnovni Lean principi i koja su 8 rasipanja koja se javljaju u procesima.

Poglavlje 4 daje vezu između zahteva standarda ISO 9001:2015 i Lean alata. Za svaku od 10 klauzula ukazuje se koji Lean alat može i treba da se koristi da se ispune zahtevi standarda. U ovom poglavlju je detaljno opisano i prikazano 17 Lean alata, uključujući i realne primere primene nekih od tih alata. Obim knjige nije dozvolio da se opiše veći broj alata koji mogu da se koriste pri uvođenju standarda ISO 9001:2015. Čitaoci su upućeni na knjige o Lean konceptu, koje je objavio autor, a u kojima mogu da nađu prikaz i ostalih Lean alata koji mogu da se da se koriste pri integraciji dva sisteme menadžmenta.

Konačno, u poglavlju 8 autor daje globalni pogled na put kojim može najlakše da se pređe na novu reviziju standarda ISO 9001:2015 i da se istovremeno implementiraju Lean koncept.

Sadržaj

LISTA ILUSTRACIJA
PREDGOVOR

1. UVOD

2. ISO 9001:2015

2.1 OPŠTE

2.2 PRINCIPI MENADŽMENTA KVALITETOM U STANDARDU ISO 9001:2015

2.3 PROMENE U ISO 9001:2015
2.3.1 LIDERSTVO
2.3.2 RAZMIŠLJANJE BAZIRANO NA RIZIKU
2.3.3 KONTEKST ORGANIZACIJE
2.3.4 ANEKS SL – NOVA STRUKTURA STANDARDA NA VISOKOM NIVOU

2.4 KLAUZULA 4. KONTEKST ORGANIZACIJE
2.4.1 RAZUMEVANJE ORGANIZACIJE I NJEN KONTEKST
2.4.2 RAZUMEVANJE POTREBA I OČEKIVANJA ZAINTERESOVANIH STRANA
2.4.3 ODREĐIVANJE OBIMA SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM
2.4.4 SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM I NJEGOVI PROCESI

2.5 KLAUZULA 5. LIDERSTVO
2.5.1 LIDERSTVO I PRIVRŽENOST
2.5.1.1 Opšte
2.5.1.2 Fokus na kupca
2.5.2 POLITIKA
2.5.2.1 Razvoj politike kvaliteta
2.5.2.2 Komuniciranje politike kvaliteta
2.5.3 ORGANIZACIJSKE ULOGE, ODGOVORNOSTI I OVLAŠĆENJA

2.6 KLAUZULA 6. PLANIRANJE
2.6.1 AKCIJE ZA OBRAĆANJE RIZICIMA I MOGUĆNOSTIMA
2.6.2 CILJEVI KVALITETA I PLANIRANJE DA SE POSTIGNU 6.3 PLANIRANJE PROMENA

2.7 KLAUZULA 7. PODRŠKA
2.7.1 RESURSI
2.7.1.1 Opšte
2.7.1.2 Ljudi
2.7.1.3 Infrastruktura
2.7.1.4 Životna sredina za rad procesa
2.7.1.5 Resursi za praćenje i merenje
2.7.1.5.1 Opšte
2.7.1.5.2 Sledljivost merenja
2.7.1.6 Organizacijsko znanje
2.7.2 KOMPETENCIJA
2.7.3 SVESNOST
2.7.4 KOMUNIKACIJA
2.7.5 DOKUMENTOVANE INFORMACIJE
2.7.5.1 Opšte
2.7.5.2 Kreiranje i ažuriranje
2.7.5.3 Kontrola dokumentovanih informacija

2.8 KLAUZULA 8. OPERACIJE
2.8.1 OPERATIVNO PLANIRANJE I KONTROLA
2.8.2 ZAHTEVI ZA PROIZVODIMA I USLUGAMA
2.8.2.1 Komunikacija sa kupcem
2.8.2.2 Određivanje zahteva koji se odnose na proizvode i usluge
2.8.2.3 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvode i usluge
2.8.2.4 Promene u zahtevima za proizvode i usluge
2.8.3 DIZAJN I RAZVOJ PROIZVODA I USLUGA
2.8.3.1 Opšte
2.8.3.2 Planiranje dizajna i razvoja
2.8.3.3 Ulazi za dizajn i razvoj
2.8.3.4 Kontrole dizajna i razvoja
2.8.3.5 Izlazi iz dizajna i razvoja
2.8.3.6 Promene dizajna i razvoja
2.8.4 KONTROLA EKSTERNO NABAVLJENIH PROCESA, PROIZVODA I USLUGA
2.8.4.1 Opšte
2.8.4.2 Vrsta i obim kontrole
2.8.4.3 Informacije za eksterne isporučioce
2.8.5 PROIZVODNJA I PRUŽANJE USLUGE
2.8.5.1 Kontrola proizvodnje i pružanje usluge
2.8.5.2 Identifikacija i sledljivost
2.8.5.3 Imovina koja pripada kupcima ili spoljnim provajderima
2.8.5.4 Konzerviranje – čuvanje
2.8.5.5 Aktivnosti posle isporuke
2.8.5.6 Kontrola promena
2.8.6 PUŠTANJE PROIZVODA I USLUGA
2.8.7 KONTROLA NEUSAGLAŠENOSTI IZLAZA

2.9 PROCENA PERFORMANSE
2.9.1 PRAĆENJE, MERENJE, ANALIZA I PROCENA
2.9.1.1 Opšte
2.9.1.2 Zadovoljstvo kupca
2.9.1.3 Analiza i procena
2.9.2 INTERNI AUDIT
2.9.3 PREISPITIVANJE OD STRANE MENADŽMENTA
2.9.3.1 Opšte
2.9.3.2 Ulazi za preispitivanje od strane menadžmenta
2.9.3.3 Izlazi iz preispitivanja od strane menadžmenta

2.10 POBOLJŠANJE
2.10.1 OPŠTE
2.10.2 NEUSAGLAŠENOSTI I KOREKTIVNA AKCIJA
2.10.3 KONTINUIRANO POBOLJŠANJE

3. LEAN

3.1 KRATKA ISTORIJA LEAN
3.1.1 ISTORIJA LEAN I TOYOTA SISTEMA PROIZVODNJE
3.1.2 LEAN DANAS

3.2 ŠTA JE LEAN

3.3 LEAN PRINCIPI
3.3.1 VREDNOST
3.3.2 TOK VREDNOSTI
3.3.3 TOK
3.3.4 VUČENJE
3.3.5 SAVRŠENSTVO

3.4 RASIPANJA U PROCESU
3.4.1 8 VELIKIH RASIPANJA

4. VEZA ISO 9001:2015 I LEAN ALATA

4.1 LEAN ALATI KOJI MOGU DA SE KORISTE PRI IMPLEMENTACIJI STANDARDA ISO 9001:2015

4.2 VEZA KONTEKSTA ORGANIZACIJE, LIDERSTVA I PLANIRANJA ZA SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM SA LEAN ALATOM HOSHIN KANRI
4.2.1 HOSHIN KANRI PROCESA ZA DEFINISANJE STRATEŠKOG PRAVCA I CILJEVA ORGANIZACIJE
4.2.1.1 Šta je Hoshin Kanri?
4.2.1.2 Hoshin Kanri principi
4.2.2 HOSHIN KANRI PROCES
4.2.2.1 Uticaj Hoshin planiranja
4.2.2.1 7 koraka procesa Hoshin planiranja
4.2.3 IMPLEMENTACIJA HOSHIN KANRI
4.2.3.1 Prvi korak – Kreirati strateški plan
4.2.3.2 Drugi korak – Razviti taktiku
4.2.3.3 Treći korak – Preduzeti akciju
4.2.3.4 Četvrti korak – Preispitivanje i podešavanje
4.2.3.5 Dodatna razmatranja
4.2.4 KORISTI OD LEAN STRUKTURE MENADŽMENTA

4.3 LEAN I PROCESNI PRISTUP U STANDARDU ISO 9001:2015
4.3.1 UVOD
4.3.2 PROCESNI PRISTUP
4.3.2.1 Pristup sistemima za poboljšanje procesa korišćenjem Lean alata
4.3.2.2 Šta je sistem?
4.3.2.3 Definicija procesa
4.3.3 SIPOC MODEL
4.3.3.1 Kompletiranje SIPOC dijagrama
4.3.4 PRIMERI PROCESA
4.3.4.1 Značajni i kritični procesi u organizaciji
4.3.4.2 Izlazi i ulazi
4.3.4.3 Uzajamno delovanje procesa
4.3.4.4 Gde početi procesni pristup?

4.4 MAPIRANJE TOKA VREDNOSTI
4.4.1 UVOD
4.4.2 POSTUPAK MAPIRANJA TOKA VREDNOSTI

4.5 LEAN ALATI ZA ELIMINISANJE ILI SMANJENJE RIZIKA
4.5.1 5S LEAN ALAT
4.5.2 5 ZAŠTO
4.5.3 GEMBA
4.5.3.1 Gemba šetnja u proizvodnoj organizaciji u Srbiji
4.5.4 FMEA – ANALIZA MODALITETA ISPADA I EFEKATA
4.5.4.1 Primeri FEMA analiza
4.5.4.2 Koristi od FMEA analize
4.5.5 POKA YOKE – IZBEGAVANJE GREŠKE
4.5.5.1 Uvod
4.5.5.2 Nastanak Lean alata Poja Yoke
4.5.5.3 Primena Poka Yoke
4.5.5.4 Analiza korena uzroka
4.5.6 STANDARDNI RAD

4.6 VEZA LEAN ALATA I ZAHTEVA STANDARDA U KLAUZULAMA PODRŠKA, OPERACIJE, PROCENA PERFORMANSI I POBOLJŠANJE
4.6.1 UVOD
4.6.2 METRIKA PROCESA
4.6.3 LEAN ALAT KAIZEN
4.6.3.1 Tri faze Kaizen događaja
4.6.4 STATISTIČKA KONTROLA PROCESA
4.6.4.1 Uvod
4.6.4.2 Kontrolne karte
4.6.4.3 Kontrolne karte za neprekidne podatke
4.6.4.3.1 Primeri kontrolnih karti za neprekidne podatke
4.6.4.4 Kontrolne karte za atributivne podatke
4.6.4.4.1 Primeri atributivnih kontrolnih karti
4.6.4.5 Interpretiranje kontrolnih karti
4.6.5 ANALIZA MERNOG SISTEMA
4.6.5.1 Primeri realizovanih MSA analiza za varijabilne podatke
4.6.6 ODRŽAVANJE TOTALNE PROIZVODNOSTI
4.6.6.1 Šta je TPM?
4.6.6.2 Lean sistem i TPM
4.6.6.3 Šest velikih uzroka gubitaka
4.6.6.4 Sveukupna efektivnost opreme
4.6.6.5 Autonomno održavanje
4.6.7 KANBAN
4.6.8 HEIJUNKA – BALANSIRANJE – NIVELISANJE
4.6.9 SMED – BRZA PROMENA
4.6.9.1 Šta je SMED – brza promena?
4.6.10 ŠPAGETI DIJAGRAM
4.6.10.1 Šta je Špageti dijagram?
4.6.10.2 Primeri špageti dijagrama

5. TRANZICIJA NA NOVU REVIZIJU STANDARDA ISO 9001:2015 I INTEGRACIJA SA LEAN KONCEPTOM

5.1 LEAN TRANSFORMACIJA KOMPANIJE I TRANZICIJA U NOVI STANDARD ISO 9001:2015
5.1.1 LEAN TRANSFORMACIJA U VELIKIM KOMPANIJAMA
5.1.2 LEAN TRANSFORMACIJA U MALIM I SREDNJIM PREDUZEĆIMA
5.1.3 FAZE REALIZACIJE PROJEKTA LEAN TRANSFORMACIJA KOMPANIJE I TRANZICIJA U NOVI STANDARD ISO 9001 2015.
5.1.3.1 Faza I – Kreiranje nove i poboljšane kulture
5.1.3.2 Faza II Priprema za liderstvo – stvaranje Lean infrastrukture kroz obrazovanje i obuku
5.1.3.3 Faza III – DEFINISANJE DUGOROČNE FILOZOFIJE I STRATEŠKO PRILAGOĐAVANJE
5.1.3.4 Faza IV – UVOĐENJE PROCESNOG PRISTUPA U KOMPANIJI
5.1.3.5 Faza V – Organizacija radnog mesta
5.1.3.6 Faza VI – Mapiranje toka vrednosti
5.1.3.7 Faza VII – Implementacija sistema vučenja
5.1.3.8 Faza VIII – Nivelisanje
5.1.3.9 Faza IX – Uvođenje standardnog rada
5.1.3.10 Faza X – Kontinuirano poboljšanje
5.1.3.11 Faza XI – Lean transformacija lanca snabdevanja
5.1.3.12 XII Ponavljanje PDCA ciklusa Lean transformacije narednih godina
5.1.4 PROGRAM REALIZACIJE PROJEKTA ZA GODINU DANA

LITERATURA

Uvod

Mera inteligencije je njena sposobnost da se promeni.
Albert Einstein

2010. godine Mike Micklewright je objavio knjigu Lean ISO 9001 (Micklewright, 2010). Bezbroj studija su potvrdile da kompanije koje imaju certifikat ISO 9001 nadmašuju one kompanije koje nisu certifikovane prema tom standardu. U mnogim studijama se pokazalo da su certifikovane kompanije radile na istom nivou, bez obzira na njihovu ISO 9001 certifikaciju. Te kompanije nisu dobijale očekivane vrednosti od uvedenog i cerifikovanog sistema menadžmenta kvalitetom. Razlog za ovo je vrlo jednostavan. Danas nije dovoljno da kompanija dobije certifikat, jer to u suštini ne obezbeđuje opstanak na tržištu, ako prilikom uvođenja standarda nije smanjeno ili eliminisano 8 velikih rasipanja, koja se javljaju u procesima koje realizuje kompanija. Najbolje objašnjenje za ovakav stav daje slika 1.

ISO 9001 i Lean

Slika 1 Aktivnosti koje dodaju vrednost i koje ne dodaju vrednost i koncepti za smanjenje rasipanja

Kao što se vidi sa slike 1.1, svaka kompanija ima aktivnosti koje dodaju vrednost (VA – Value Added) i aktivnosti koje ne dodaju vrednost (NVA – Non Value Added). Vreme ciklusa (vreme od početka procesa do završetka istog – potrebno vreme da se realizuje jedna aktivnost – proces), uključuje vreme koje se koristi na aktivnosti koje dodaju vrednost, ali i na aktivnosti koje ne dodaju vrednost. Kako je dokazano da u klasičnim procesima dominiraju aktivnosti koje ne dodaju vrednost (to ide i do 95%), razumljivo je zašto takve kompanije nisu konkurentne i zašto često nestaju sa tržišta.

Dosadašnje revizije standarda ISO 9001 su bile fokusirane na dokumentovanje, kako aktivnosti koje dodaju vrednost, tako i na aktivnosti koje ne dodaju vrednost i koje su zapravo rasipanje u poslovanju kompanije. Zato su koristi od primene koncepta kao što su: BPR – Biznis Proces Reinženjering, TQM – Total Quality Management i ISO bile male. Trošili su se vreme i resursi na dokumentovanje i poboljšanje aktivnosti koje ne dodaju vrednost.

Istovremeno, postoje desetine hiljada kompanija širom sveta koje učestvuju u Lean putovanju – po uzoru na Toyota Production System. Fokus u tim kompanijama je da eliminišu rasipanja i ubrzaju odvijanje procesa bez pojave grešaka. Jedan od najvećih problema koji imaju organizacije sa Lean implementacijom je održavanje poboljšanja koje su postigle. Autor Mike Micklewright smatra da su implementacija Lean i ISO 9001 dve komplementarne sile koje u kombinaciji mogu biti snažni pokretači povećanog profita za svaku organizaciju koja je certifikovana prema zahtevima standarda ISO 9001. Ovo je Micklewright govorio pre pojave nove revizije standarda koja je u svoje zahteve uključila i potrebu za uvođenjem Lean sistema menadžmenta. Bio je potpuno u pravu, što autor ove knjige podržava i pokušaće da na to ukaže i liderima kompanija jer su oni, prema novoj reviziji standarda ISO 9001:2015, najodgovorniji za implementaciju tog sistema menadžmenta.

Rasipanje u više sistema koji služe istoj svrsi može biti ogromno. Ovo se dešava u mnogim kompanijama koje primenjuju Lean i koriste ISO 9001 na bazi sistema menadžmenta kvalitetom. Nova revizija ISO 9001:2015, koja je objavljena 23. septembra 2015. godine, sadrži velike promene. To daje priliku kompanijama da uključe Lean prakse u svoje sisteme menadžmenta kvalitetom. Oba sistema će biti integrisana, efektivnija i efikasnija u smanjenju ili eliminisanju rasipanja koja se javljaju kod više sistema sa sličnom svrhom. Nije jasno zašto i do sada nisu bila integrisana ta dva sistema menadžmenta. Nova revizija standarda implicitno zahteva integraciju ta dva sistema menadžmenta, a sve u cilju smanjenja nepotrebnog rasipanja.

Lean se, za razliku od ISO koncepta, fokusira na aktivnosti koje ne dodaju vrednost, tako što ih smanjuje ili eliminiše iz procesa i na taj način pojednostavljuje proces i omogućava brži tok vrednosti kroz proces (dva od 5 Lean principa – tok i tok vrednosti).

Mnogi su shvatili da poboljšanjem procesa mogu da uštede vreme i novac. Jedan od ključnih principa nove revizije standarda ISO 9001:2015 je kontinuirano poboljšanje, ali ISO 9001 ne objašnjava način implementacije ili održavanja ovog poboljšanja. To omogućava Lean metodologija. Zato mnoge kompanije dodaju Lean koncept u svoj sistem menadžmenta kvalitetom, kao način poboljšanja procesa.

Lean je koncept koji koristi resurse za bilo koju oblast, a radi stvaranja vrednosti za kupca, u protivnom dolazi do rasipanja. Rasipanje treba da bude eliminisano ili bar smanjeno. U japanskom jeziku se za kontinuirano poboljšanje koristi reč Kaizen. Lean vidi vrednost u bilo kojim aktivnostima ili procesima za koje je kupac spreman da plati. Uklanjanjem aktivnosti koje ne dodaju vrednost, dobijate vrednost u smislu smanjenja troškova za resurse i nepotrebni rad.

To nije ili – ili izbor između ISO 9001:2015 i Lean. Oba pristupa se mogu koristiti. Lean može doprineti poboljšanju procesa koji su potrebni za sistem menadžmenta kvalitetom ISO 9001:2015. Integracija Lean metodologije u ISO 9001:2015 sistema menadžmenta kvalitetom može pomoći da se poboljša identifikovanje i uklanjanje rasipanja iz procesa, što dovodi do procesa koji teče glatko i stvara bolju vrednost za organizaciju i kupca. Ovo je korisno za investiranje i dobro prilagođavanje podršci sistema menadžmenta kvalitetom.

Kada je reč o integraciji, iako to nije tema ove knjige, autor napominje da postoji potreba da se takođe integrišu i ISO 9001:2015 i ISO 14001:2015. Postoje više razloga za to. Jedan od razloga je i sve veća konkurencija na tržištu i veća ekološka svest koja pokreće kompanije da implementiraju ISO 9001 i ISO 14001. Potreba za implementacijom oba standarda postoji u mnogim industrijama već neko vreme, a nije prestao ni njihov uzlazni trend. Sada, kada postoje nove verzije ISO 9001:2015 i ISO 14001:2015, najbolja opcija je da se integrišu zahtevi standarda i da se kreira integrisani sistem menadžmenta (IMS). Autor ove knjige je već o tome pisao o prethodnim revizijama standarda, u knjizi Integrisani sistemi menadžmenta koja je objavljena 2006. godine [Stoiljković, 2006]

Postojanje dva sistema upravljanja umesto jednog zahteva udvostručivanje vremena i resurse za njihovo održavanje. Ovo podrazumeva obavljanje iste aktivnosti dva puta, npr. aktivnosti internog audita ili preispitivanje od strane menadžmenta, kao i gomilanje dokumentacije. U nekim slučajevima, svaki od standarda implementira druga osoba, tako da sistemi mogu da prate različitu logiku ili strukturu. Isto tako, dokumenti i procesi koji su zajednički za oba standarda, mogu biti uspostavljani drugačije, tako da to može dovesti do dodatne kompleksnosti već složenog sistema. Imajući dva odvojena sistema menadžmenta unutar jedne kompanije može lako da se pretvori u noćnu moru za organizaciju, i umesto da doprinesu organizaciji, oni postaju opterećenje koje svi izbegavaju i standardi se samo formalno implementiraju.

Jedan integrisani sistem menadžmenta (IMS), koji ispunjava zahteve oba standarda, olakšava održavanje i koordinaciju aktivnosti. Kratak pogled standarda pokazuje veliku sličnost sa zahtevima, posebno sada kada se oba standarda usklađuju sa Aneksom SL. Jedan od ciljeva revizije standarda je da pojednostavi njihovu integraciju, i to je razlog zašto zajednički zahtevi oba standarda imaju iste brojeve klauzula. Zajedničke kaluzule standarda ISO 9001:2015 i ISO 14001:2015 prikazane su u Tabeli 1.1.

Tabela 1.1 Zajedničke klauzule standarda ISO 9001:2015 i ISO 14001:2015

Broj klauzule
ISO 9001 ISO 14001 NAPOMENA
4 Kontekst organizacije 4 Kontekst organizacije Zahtevi su isti, samo što se ISO 9001 odnosi na kvalitet, a ISO 14001 na životnu sredinu.
5 Liderstvo 5 Liderstvo Zahtevi su isti, samo se razlikuju zahtevi za politike.
6 Planiranje 6 Planiranje Pored rešavanja rizika i mogućnosti, što se zahteva u oba standarda, ISO 14001 ima dodatne zahteve koji se odnose na aspekte životne sredine i obaveze usklađivanja. Zahtevi za ciljeve su skoro isti, samo što se ISO 9001 odnosi na kvalitet, a ISO 14001 na životnu sredinu.
7 Podrška 7 Podrška Zahtevi su isti.
8 Operacije 8 Operacije Oba standarda zahtevaju da organizacija uspostavi operativne kontrole za procese, samo što se ISO 9001 odnosi na kvalitet, a ISO 14001 na životnu sredinu. ISO 14001 ima dodatne zahteve za vanredne situacije i reagovanje.
9 Procena performansi 9 Procena performansi Zahtevi su isti, samo sa različitim perspektivama. ISO 9001 ima dodatne zahteve za praćenje i merenje zadovoljstva kupca.
10 Poboljšanje 10 Poboljšanje Zahtevi oba standarda su isti.

Prednosti koje obezbeđuje integracija oba sistema u jedan sistem su:

  • Mogućnost da se sačuvaju resursi
  • Mogućnost da se smanji obim dokumentacije
  • Mogućnost za bolju vezu između procesa i aktivnosti
  • Mogućnost da se izbegne preklapanje i dupliranje aktivnosti, itd.

Zajednički zahtevi oba standarda u klauzulama 4, 5, 7, 9, i 10 su skoro isti sa nekim malim razlikama (Slika 2).

Zajednički zahtevi standarda

Slika 1.2 Zajednički zahtevi standarda

Sa slike 1 se vidi da ima dosta zajedničkih zahteva za koje će biti potrebne male izmene. To može da se ispuni kroz pojedinačni proces ili dokument. Ako se to ne učini doći će do dramatičnog povećanja broj, aktivnosti pri implementaciji, kao i obima dokumentacije.

Jedan integrisani sistem, umesto dva odvojena sistema, čini implementaciju standarda ISO 9001 i ISO 14001 težom, jer ljudi koji su uključeni u projekat moraju uvek da uzmu u obzir zahteve dva standarda, umesto jednog. Na kraju će trud uložen u taj projekat biti plodonosan. Između ostalog, najveće koristi od integrisanog sistema menadžmenta su:

  • Smanjen obim dokumentacije
  • Bolja koordinacija aktivnosti i resursa
  • Integrisani radni tok aktivnosti bez preklapanja i dvostrukih zadataka
  • Sistematizovane informacije za efektivnije preispitivanje od strane menadžmenta

Ključna tačka uspešnog projekta integracije, ili bilo kog projekta implementacije, je dobro razumevanje zahteva i mogućnost ispunjenja sa malim angažovanjem resursa, a ipak postizanje krajnjeg željenog efekata.

Ovde se nadalje ovo pitanje ne razmatra. Fokus ove knjige je na integraciji sistema menadžmenta kvalitetom prema zahtevima standarda ISO 9001:2015 i Lean koncepta.

50 Kom.

Detalji

Format
B5
Broj strana
356
Pismo
Latinica
Povez
Broš
Godina izdanja
2017
chat Komentari (0)
Trenutno nema komentara.